iktibar dari peristiwa titanic

Pengajaran daripada Titanic

TITANIC, kapal penumpang yang menjadi harapan ramai, pernah dianggap sebagai kapal paling selamat di dunia. Badan kapal ini sepanjang 850 kaki dengan 14 kompartmen kedap air. Beratnya 46,000 tan. Bahagian dasarnya pula berlapis. Tiada siapa menyangka yang kapal Titanic boleh karam. Kapal itu dianggap sangat kukuh dan mampu menghadapi apa jua keadaan di lautan. Namun kapal Titanic tenggelam juga, karam di dasar lautan bersama-sama kapten dan 1,513 penumpang yang malang.

Pada hemat saya, peristiwa kapal Titanic itu memberi pengajaran berguna tentang perlunya perubahan dalam organisasi besar pada hari ini. Ada persamaan jelas yang boleh kita pelajari daripada peristiwa bersejarah itu yang terjadi kerana tiga kesilapan besar iaitu:

Pertama: Percaya Akan Kekebalan:

Setelah kapal Titanic melanggar tepi aisberg yang tajam bercerancang, Kapten Ernest Smith sedikit pun tidak bimbang meskipun dia sedar bahagian badan kapal itu telah merekah. Malahan, para pegawainya bangga dan bersorak dengan gembira kerana kapal itu melepasi aisberg. Mereka yakin kapal Titanic cukup teguh dan mampu menahan hantukkan sedemikian kuat. Apa yang mereka tidak sedar ialah air sedang mencurah masuk dari Lautan Atlantik melalui rekahan sepanjang 300 kaki di bahagian plat kapal. Kerosakan akibat pelanggaran dengan aisberg itu lebih teruk daripada yang disangkakan.

Kedua: Mengambil Ringan Ancaman Persekitaran:

Kapten, anak kapal dan orang-orang lain terlalu berpuas hati lantas gagal menjangkakan bahaya yang terpaksa dihadapi di lautan luas itu. Seramai 2,300 orang penumpang berada di dalam kapal Titanic, tetapi terdapat hanya 16 buah bot penyelamat untuk 1,250 orang sahaja, walhal kapal itu boleh dilengkapi dengan 48 buah bot penyelamat. Meskipun laporan tentang wujudnya aisberg di sekitar perairan yang akan dilalui telah diterima, kapten itu tidak pula mengarahkan supaya kelajuan kapal dikurangkan atau bertukar haluan. Sebelum pelanggaran berlaku, kapal Titanic sedang bergerak dengan lajunya iaitu 22 knot sejam. Isyarat wayarles yang menunjukkan kapal itu sedang bergerak menuju ke arah kawasan aisberg sedikit pun tidak dihiraukan.

Ketiga: Sudah Terhantuk Baru Tengadah:

Menurut laporan, perlanggaran berlaku tepat pada pukul 11.40 malam. Selama 25 minit berikutnya tiada apa yang dilakukan. Hanya sejurus 5 minit selepas waktu tengah malam, arahan untuk mengeluarkan bot-bot penyelamat diberi.

Peristiwa kapal Titanic bukan cerita luar biasa dalam dunia korporat. Keadaan ini serupa jika dibandingkan dengan sesetengah syarikat besar yang tewas bersaing di pasaran atau kemasyhurannya pudar ditelan zaman.

Orang-orang Swiss terlalu berpuas hati dan bangga dengan kemahiran mereka membuat jam tangan. Apabila seorang pencipta memberitahu bahawa gerakan kuartz akan menggantikan fungsi pegas utama dalam jam, mereka tidak mengendahkan potensi ciptaan baru itu. Orang-orang Jepun segera menggunakan peluang tersebut dan syarikat-syarikat seperti Seiko berjaya menguasai pasaran jam tangan kuartz. Pembuat jam tangan Swiss menyangka jam tangan mereka, yang menggunakan gerakan pegas utama, terlalu baik dan tidak akan tergugat oleh perubahan yang sedang berlaku. Lagipun, mereka menguasai 65 peratus pasaran dunia bagi semua jenis jam pada tahun 1968. Tiada siapa boleh menandingi mereka. Sejarah telah membuktikan dalam tempoh setahun sahaja pembuat jam Swiss kehilangan 25 peratus dalam pasaran dunia. Menjelang tahun 1980, mereka hanya mampu menguasai 10 peratus pasaran jam dunia.

Sears, sebuah syarikat gergasi jualan runcit pada tahun-tahun 1960-an di Amerika Syarikat kerugian AS$3.9 bilion pada tahun 1992. Penguasaan pasaran dan keuntungan syarikat ini mula menurun pada tahun-tahun enam puluhan. Donald Katz, penulis buku The Big Store, (terbitan tahun 1987), menghuraikan dengan sedih rasa kekebalan palsu yang dianuti oleh Baris CEO (Chief Executive Officer- Ketua Pegawai Eksekutif) yang menerajui pengurusan Sears. Beliau menyifatkan para CEO itu sebagai mempunyai ''mentaliti penjaga''. Mereka berpuas hati dengan hanya melaksanakan tugas mengekalkan kemasyhuran Sears dan tidak menyedari akan persaingan yang semakin hebat di pasaran dan perubahan dalam cita rasa pengguna. Sears sedikit pun tidak menghiraukan ancaman daripada kedai-kedai diskaun lain seperti Wal-Mart dan K Mart. Walaupun terdapat tanda-tanda persaingan semakin hebat dan penguasaan pasarannya semakin menurun, pihak pengurusan Sears tidak pula mengambil langkah-langkah untuk mengatasi persaingan itu, sebaliknya terus beranggapan tiada siapa mampu menandinginya sebagai kedai diskaun termasyhur di Amerika Syarikat. Apabila Sears mula sedar akan kedudukannya yang tergugat, keadaan sudah terlambat, ibarat nasi sudah menjadi bubur. Pada tahun 1990, K Mart dan Wal-Mart berjaya mengatasi Sears dalam pasaran dagang. Pada tahun 1992, ketika Sears menghadapi kerugian besar, Wal-Mart mengaut keuntungan AS$2 bilion manakala K Mart menikmati keuntungan hampir AS$1 bilion.

Begitu juga halnya dengan General Motors (GM) yang khayal dengan kejayaan masa silam. Pihak pengurusannya tersilap membuat andaian tentang kehendak pengguna. Tidak terlintas di fikiran mereka orang Amerika akan berminat untuk membeli kereta-kereta jenis kecil. Mereka memandang rendah kebolehan pembuat kereta Jepun, yang sebenarnya mampu mengeluarkan apa jua saiz kereta yang laris jualannya.

Kedudukan GM dalam pasaran kereta dunia jatuh daripada tempat keempat pada tahun 1972 kepada kedudukan yang keempat puluh menjelang tahun 1992. Pada tahun yang sama, GM kerugian AS$23.5 bilion iaitu kerugian terbesar dalam sejarah syarikat bertaraf syarikat Fortune 500.

Pengajarannya jelas: Tidak ada organisasi yang terlalu besar ataupun terlalu kuat sehingga tidak dapat ditandingi ataupun ditewaskan. Dalam persekitaran perniagaan yang pesat berubah, syarikat-syarikat yang tidak berubah akan ''karam''. Kita telah menyaksikan bagaimana perubahan hebat dalam industri komputer memberi kesan terhadap syarikat-syarikat gergasi seperti IBM, Digital Equipment dan Compaq. Satu perubahan ketara ialah permintaan terhadap Komputer Peribadi semakin meningkat mengatasi permintaan komputer kerangka utama. Perubahan ini adalah hasil kejayaan syarikat perisian seperti Microsoft dan syarikat pembuat cip mikro pemproses seperti Intel. Keuntungan didapati daripada jualan perisian dan perkhidamtan perisian manakala jualan perkakasan komputer kian mengalami kerugian.

Bagaimana pula syarikat-syarikat yang terlibat dalam industri Teknologi Maklumat? Apakah syarikat-syarikat ini tidak terjejas oleh arus perubahan? Syarikat perkakasan komputer kerugian hampir AS$80 bilion dalam jualan di antara tahun 1987 hingga tahun 1992 manakala Microsoft dan Intel sama-sama berjaya meningkatkan penguasaan pasaran masing-masing melebihi AS$35 bilion. Digital mengumumkan kerugian sebanyak AS$2.8 bilion pada tahun 1992. Keuntungan Compaq Computer berkurangan daripada lebih AS$4 bilion pada tahun 1991 kepada hampir AS$200 juta pada tahun 1992. IBM pula yang menikmati keuntungan AS$6.6 bilion pada tahun 1984, keuntungan terbesar dalam sejarah syarikat yang meraih keuntungan, mengalami kerugian AS$5 bilion pada tahun 1992, dan AS$8 bilion pada tahun 1993. Dari segi kedudukan, IBM jatuh daripada tangga pertama kepada tangga kedua puluh enam dalam pasaran dunia.

Dalam suasana persekitaran perniagaan dekad sembilan puluhan ini, perubahan merupakan norma yang harus dipatuhi bukannya suatu kekecualian. Syarikat-syarikat memerlukan perubahan yang menyeluruh bukan perubahan kecil untuk terus berjaya. Syarikat-syarikat perlukan perubahan besar, demi menjamin perniagaan dan mengekalkan kedudukan masing-masing dalam pasaran. Kejayaan masa silam tidak menjamin kejayaan masa hadapan. Malahan, faktor yang menjadi kejayaan masa silam mesti sentiasa dikaji dan dinilai semula kerana corak permainan dalam dunia perniagaan hari ini sentiasa berubah. Kegagalan dan kerugian syarikat-syarikat gergasi Barat ini harus menjadi contoh teladan bagi pengurus syarikat di rantau Asia dalam usaha mereka membawa syarikat masing-masing masuk bertanding dalam pasaran dunia.

Perubahan datangnya daripada CEO:

Hujah supaya para pengurus syarikat-syarikat di benua Asia berubah semakin lantang. Ekonomi negara-negara di Asia Timur sedang mengalami perkembangan paling pesat dalam sejarah. Dianggarkan ekonomi negara-negara Asia Timur akan dapat menyamai ekonomi Amerika Syarikat dan hampir empat perlima daripada ekonomi Komuniti Eropah (EC) menjelang tahun 2000. Kemunculan ''Abad Asia'' pasti berlaku.

Semakin negara-negara ini membuka luas pintu kepada pelaburan asing dan meluaskan pasaran ke pasaran dunia, perlunya perubahan menjadi semakin penting. Para pengurus Asia mesti mempelajari cara-cara baru bagi meneruskan perniagaan di samping berjaya menikmati keuntungan dalam pasaran antarabangsa yang hebat persaingannya. Mereka harus bersaing untuk merebut peluang, baik di rantau ini mahupun di serata dunia. Syarikat-syarikat harus merombak corak perniagaan kepada penghasilan produk (barangan) di samping memberikan perkhidmatan yang cepat dan berkesan dengan kos lebih rendah berbanding dengan pesaing masing-masing. Daya saing akan tercapai jika para pengurus Asia berjaya melaksanakan perubahan dalam organisasi masing-masing dan komitmen untuk melakukan perubahan datangnya daripada pihak atasan.

Bagaimanakah CEO melakukan perubahan? Terlebih dahulu mari ke sama-sama meneliti faktor-faktor yang menggerakkan perubahan.

Berdasarkan pengalaman sebagai jururunding di beberapa syarikat, saya dapati penggerak perubahan berkait langsung dengan saiz dan usia sesebuah organisasi. Organisasi besar, baik dalam sektor awam mahupun sektor swasta, lazimnya bergerak mengikut kadar kebiasaannya manakala organisasi yang sudah ''tua'' pula seringkali terlalu terikat dengan amalan dan budaya korporat yang diwarisi turun-temurun, lantas tidak begitu peka terhadap sebarang bentuk perubahan.

Berikut ialah faktor-faktor utama yang mempengaruhi organisasi dan menggerakkan organisasi supaya berubah.

Tidak Mengetahui Keadaan Sebenar:

Keadaan paling menyedihkan yang sering berlaku dalam organisasi besar hari ini ialah para CEO dan pihak pengurusan atasannya seringkali tidak mendapat maklumat dan perspektif sebenar tentang sesuatu isu atau masalah yang dihadapi dalam organisasi. Isu-isu yang sepatutnya diberi perhatian, ditapis di beberapa peringkat pengurusan sehingga akhirnya isu penting itu menjadi soal kecil atau remeh apabila sampai kepada para CEO.

Anehnya, terlalu ramai pegawai bawahan ''dilatih'' untuk hanya menyampaikan berita, atau maklum balas yang menyenangkan hati ketua masing-masing. Keadaan sebenar selalunya berubah akibat ditokok-tambah atau diputar-belitkan. Dengan bantuan statistik, teknologi penyampaian maklumat yang terkini dan barisan kakitangan yang patuh menurut perintah mudah untuk kita mencipta ilusi ini. Sebagai contoh, CEO sebuah institusi kewangan yang besar mengarahkan bahagian sumber manusia syarikatnya supaya menjalankan suatu soalselidik untuk mengkaji dan mengetahui bagaimana moral para pekerja. Mungkin dia dapat merasakan ada sesuatu yang tidak kenan dengan moral dan sikap para pekerja apabila syarikat semakin bertambah besar.

Namun, setelah kakitangan bahagian sumber manusia menyiapkan laporan yang ditapis, diolah dan dirumus semata-mata untuk ''menimbulkan butir-butir kurang penting'' dan menyampaikan hasil soalselidik tersebut melalui dua keping transparensi, masalah pokok tentang sikap dan moral hilang begitu saja. Ekoran itu, CEO tadi membuat keputusan tidak mengambil apa-apa tindakan dan membiarkan keadaan berterusan. Akibatnya, moral atau semangat pekerja kian lemah dan semakin ramai meletakkan jawatan, menyebabkan kos meningkat dalam pengambilan pekerja baru.

Petua risiko - ganjaran terbaik.

Banyak organisasi besar mengamalkan petua risiko-ganjaran secara terbalik. Sistem pemberian ganjaran organisasi-organisasi ini nampaknya lebih senang dengan status quo dan bukannya bersedia menghadapi risiko. Seringkali saya berhadapan dengan situasi apabila klien memberitahu bahawa hasil kajian dan cadangan saya kepada mereka sebenarnya sudah mereka ketahui. Selama ini mereka sedar masalah yang sedang dihadapi, bahkan ada yang mencadangkan penyelesaian yang sepatutnya. Tetapi, kenapa mereka tidak mengambil tindakan untuk melakukan perubahan?

''Buat apa?'' jawab seorang di antara mereka dengan terus-terang. ''Jika saya melakukan sesuatu yang baru dan mendapat sambutan, tidak seorang pun yang akan memuji atau menghadiahkan sesuatu kepada saya. Sebaliknya, jika percubaan saya gagal, semuanya akan menyalahkan saya. Tambahan pula, organisasi ini diurus oleh orang-orang atasan yang hampir bersara yang tidak suka pekerjanya membuat perubahan.''

* Masalah Standardisasi dan Pemusatan.

Banyak organisasi besar Asia menghadapi tekanan perubahan kerana struktur pengurusan masing-masing yang terlalu banyak kerenah dan peraturannya menyebabkan pihak pengurusan tidak peka kepada keperluan pasaran. Kebanyakan organisasi menghadapi kesukaran untuk memulakan proses perubahan. Struktur dan strategi organisasi yang sedia ada telah dibentuk lama sebelum timbulnya teknologi moden.

Struktur pemusatan yang diamalkan menggalakkan kerenah birokrasi dan wujudnya pelbagai lapisan hierarki dalam pengurusan. Buah fikiran yang baik daripada para pekerja, biasanya akan terkubur di bilik para pengurus pelbagai peringkat sebelum sempat sampai ke bilik CEO. Kakitangan bahagian perkhidmatan pelanggan biasa berasa jengkel kerana tidak diberi kuasa memperbaiki mutu perkhidmatan kepada para pelanggan; pihak pengurus peringkat pertengahan dan eksekutif pula merasa marah kerana kerja-kerja mereka tidak disiapkan tepat pada waktunya. Seringkali mereka yang berurusan dengan para pelanggan diberi buku-buku panduan yang tebal, mengandungi polisi dan prosedur yang sudah ketinggalan zaman; dan pihak juruaudit dalaman pula tidak teragak-agak untuk membantah sebarang bentuk penyimpangan yang dianggap melanggar prosedur dan polisi syarikat. Lagipun, para juruaudit sentiasa merasakan bahawa tugas penting mereka ialah menyampaikan sebarang bentuk penyimpangan daripada tatacara atau prosedur kepada pengetahuan pihak pengurusan dan juga memberi peringatan kepada kakitangan supaya mematuhi segala yang terkandung dalam manual atau buku panduan. Aduan dan rungutan pelanggan yang semakin banyak membuat kakitangan di bahagian perkhidmatan pelanggan putus asa. Biasanya kakitangan di bahagian-bahagian yang berurusan dengan para pelanggan dan eksekutif peringkat pertengahan adalah mereka yang mudah dan cepat terjejas moralnya. Akibatnya, kecekapan menurun, lebih banyak kesilapan berlaku dan aduan pelanggan semakin bertambah. Lingkaran ganas jentera birokratik ini bertambah ganas apabila pihak Ibu Pejabat cuba menekan dan mengawal pihak bawahan. Para CEO juga ada masalah mereka sendiri. Ramai yang gagal menyampaikan wawasan dan impian mereka kepada semua lapisan pekerja. Sesetengahnya kecewa melihat segala mesej dan arahan lambat tiba ke pihak-pihak terlibat. Ramai yang marah kerana pihak pengurusan di ibu pejabat seolah-olah mengambil masa bertahun-tahun untuk membuat keputusan dan meluluskan tindakan selanjutnya oleh pihak-pihak yang berkenaan. * Budaya Mengelak Tanggungjawab. Mereka yang bekerja dalam organisasi yang besar lazimnya tidak mahu memikul tanggungjawab kerana banyak pihak dalam hierarki pengurusan yang boleh dipersalahkan. Melalui kes saya dengan klien, saya berpeluang menyaksikan sendiri bagaimana kernai, eksekutif malahan pengurus kanan mengelak tanggungjawab masing-masing. Ini menyebabkan timbulnya kata-kata seperti: ''Sebenarnya, saya ingin membantu tetapi saya tidak boleh. Awak perlu rujukkan perkara ini kepada ibu pejabat.'' Atau, ''Perkara ini di luar batasan saya. Biar saya kemukakan masalah anda kepada Jabatan Hal-Ehwal Awam.'' Lebih dahsyat lagi: ''Saya pekerja di sini. Bukannya tauke. Sindrom ini bukan saja dihidapi oleh organisasi yang besar. Cuba telefon syarikat atau jabatan untuk mendapatkan penyelesaian sesuatu masalah. Kemungkinan besar aduan anda akan dirujukkan dari satu bahagian ke bahagian lain atau daripada seorang kerani kepada kerani yang lain. Anda patut bersyukur jika tidak perlu mengulangi pertanyaan itu sebanyak tiga kali sebelum dihubungkan kepada orang yang bertanggungjawab yang dapat membantu anda. Besar kemungkinan apabila tiba kepada orang berkenaan, rasa sudah memuncak dan tidak hairanlah jika anda mula bersuara tinggi dengan nada mengugut supaya pertanyaan anda segera dilayani. * Terlalu Sayangkan Masa Silam. Salah satu halangan perubahan ialah sikap terlalu sayang dan leka dengan kejayaan masa silam. Sikap ini boleh menjadi punca kegagalan masa hadapan, sekiranya syarikat tidak berubah mengikut kehendak masa.

Cuba lihat beberapa organisasi besar yang selama ini tidak perlu bersaing kerana berada dalam persekitaran pasaran yang bersifat monopolistik. Apabila diswastakan, pihak pengurusan organisasi ini mendapati cara lama mereka menguruskan perniagaan sudah tidak sesuai dengan keadaan pasaran yang hebat persaingannya dan pemegang saham serta pelanggan yang banyak kehendak dan jangkaannya. Keadaan persekitaran yang baru dan dinamik menjadikan segala prosedur dan amalan lama yang dianuti tidak sesuai dan berkesan.





Make your own free website on Tripod.com